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Publié le 16.12.19  |  

Assessment & Development Center :
l’humain avant tout

La vocation première de l'assessment ? Identifier les capacités et le potentiel d’un candidat à accéder à un poste ou à un niveau de responsabilités donné dans le cadre d’un recrutement interne ou externe. Catherine Laval, ​Directrice Practice Assessment au sein du cabinet BPI group, décrypte ici les tendances et les nouveaux enjeux, en soulignant la valeur ajoutée de notre accompagnement visant à être profitable à toutes les parties prenantes.

Comment évoluent les besoins de nos clients concernés par l’offre assessment ?

Catherine Laval : Il y a plusieurs points notables qui permettent d’appréhender les enjeux du sujet ; l’assessment est un outil qui répond à plusieurs problématiques, qui se développe, qui se transforme et dont la finalité est en constante évolution. 

 

Dans sa vocation initiale d’appui à la sélection des compétences, que ce soit pour un recrutement ou une mobilité interne, les entreprises ont besoin d’un accompagnement solide. Promouvoir ou recruter un collaborateur représente toujours pour l’entreprise une prise de risque. En fait, il s’agit d’un pari sur l’avenir : le pari d’avoir la capacité à transformer un potentiel en performance et compétences futures. Malgré l'évolution des mentalités importantes sur le sujet, les entreprises n'ont pas encore le droit à l’erreur concernant le choix des personnes dans la conjoncture actuelle. Bien évidemment, l’assessment seul ne permet pas de garantir un bon recrutement car d’autres éléments sont à prendre en considération : il demeure cependant, par son fonctionnement et sa predictivité, l’un des meilleurs outils disponibles pour sécuriser une trajectoire professionnelle.


On peut également souligner une autre évolution qui explique l’essor de ce que l’on appelle le Development Center. Depuis plusieurs années, on constate certaines tensions sur le marché de l’emploi et pour certains métiers pénuriques, un ralentissement du turn-over au sein des entreprises ; par conséquent, ces dernières se doivent de parvenir à fidéliser, à faire progresser et monter en compétences leurs collaborateurs. L’assessment n’a plus alors comme objectif la sélection mais devient un levier de développement RH. La finalité est dès lors de disposer d’un outil qui permette rapidement d’avoir une image claire des forces et des points de progrès d’un individu afin de l’accompagner dans son développement et son parcours professionnel.


L’assessment se transforme également en termes d’objectifs que les entreprises ont la nécessité d’évaluer. L’OCDE a mené des travaux sur l’importance des compétences « soft skills » du XXIe siècle, qui consacrent l’importance des compétences de nature transférable et/ou comportementale. Pour une compétence de nature technique, une expertise métier, l’entreprise dispose d’outils en interne pour mesurer sa maîtrise et assurer son développement par le biais de formations notamment.  Par contre, elle aura plus de difficultés pour appréhender les compétences comportementales. Concrètement, si un collaborateur rencontre des difficultés à travailler en groupe alors que c’est un élément important dans la réussite et de la performance de son poste, le manque sera plus complexe à identifier et la capacité prendra plus de temps à être acquise que s’il devait apprendre à utiliser un logiciel, par exemple. Toutes les compétences comportementales liées à l’intelligence collective et à la performance individuelle et collective sont des dimensions pour lesquelles il y a des attentes plus fortes actuellement, car on a pris conscience de leur rôle dans la réussite des transformations d’entreprise. On peut dire de même de la capacité d’apprentissage, cette faculté « d’apprendre à apprendre » qui est une compétence pivot pour l’individu comme pour l’entreprise. Chez BPI group c’est un élément constitutif de notre approche car nous évaluons systématiquement cette dimension ; aujourd’hui les entreprises ont enfin pris conscience de l’enjeu de cette capacité et sont plus à même d’en saisir l’importance.


Enfin, pour finir cette analyse des tendances, on constate que les attentes de nos clients ont changé à la fois concernant d’une part, les supports de nos assessments en écho avec les évolutions technologiques (c’est-à-dire plus de digital, davantage d’exploration de big data, d’appel au profil matching, aux tests de psychométries…) et d’autre part,  les publics cibles. Les assessments ne concernent plus uniquement les hauts potentiels, les futurs dirigeants. Il s’agit à présent de s’intéresser à d’autres populations comme le middle management, les filières métiers (les commerciaux, les programmateurs IT,…), ou des catégories cibles -comme les femmes ou les jeunes… Ce changement d’échelle démontre un changement de regard sur la notion de « talents » et sur ce qui fait la diversité du capital humain. 

 

 

Quel bénéfice une entreprise peut-elle retirer en faisant appel à ce système d’évaluation externalisé ?


C.L. : Là encore on constate certaines évolutions. Globalement le bénéfice à passer par un cabinet extérieur est d’apporter un regard neutre et objectif sur les enjeux que l’on vient d’évoquer. Lorsque cette évaluation est faite en interne, une vision spécifique à l’entreprise  va complexifier les prises de décisions et menacer l’objectivité de la démarche. Néanmoins, on constate chez nos clients une tendance à vouloir ré-internaliser à terme ces outils et process.


Aussi, en fonction des enjeux et des attentes, nous sommes en mesure de déployer un assessment totalement externalisé, d’organiser un Developpment Center qui aura vocation à être internalisé, ou de concevoir une démarche mixte qui nous permettra d’associer des internes au protocole afin de contextualiser le regard. Il n’y a fondamentalement pas un système meilleur qu’un autre ; il y a des systèmes qui ont chacun des avantages et des inconvénients et des points de vigilance différents.


Lorsque l’on intervient pour mettre en place un assessment ayant vocation à être internalisé, notre objectif est d’accompagner l’entreprise dans une démarche de transfert de savoir-faire en interne. L’enjeu pour nous est d’être un levier de professionnalisation de la fonction RH, qui va permettre une conduite du changement et une autre manière de concevoir la fonction RH.  Il s’agira dès lors de former des RH et des managers à conduire leur Developement Center.  

 

Quels sont nos partis pris chez BPI group ?


C.L : Quelle que soit la forme de notre intervention, nous sommes dans un esprit de co-construction, qui s’apparente à  la logique d’entreprise étendue : nous ne sommes pas des prestataires mais les partenaires associés de nos clients tout au long du process.


Pour assurer un assessment réussi, nous avons besoin de disposer de plusieurs ingrédients et outils. Le premier : disposer du bon baromètre. Concrètement, on travaille les référentiels de compétences de nos clients afin de déterminer précisément ce que l’on va mesurer, évaluer. Nous sommes dans une posture conseil dès l’amont du projet : soit en aidant notre client à construire ce référentiel, soit, s’il l’a déjà constitué, en l’accompagnant dans son questionnement afin d’affiner la grille d’évaluation.


Ensuite, une fois que l’on dispose de ce thermomètre, il nous faut élaborer le bon protocole afin de s’assurer que le business case que l’on va élaborer pour la mise en situation va permettre réellement de mesurer les comportements clés ciblés. Là encore nous travaillons en grande proximité avec nos clients : en appliquant des méthodes type Flanagan dites des incidents critiques, on les conduit à parler d’eux, des situations critiques et des situations professionnelle auxquelles la population cible que l’on va assesser sera confrontée. L’objectif est bien d’être en mesure de comprendre pour transposer ces situations dans un environnement d’entreprise et de marché différent mais semblable.

En termes d’outils, nous avons intégré à certains de nos protocoles des serious game ou des hackatons sans chercher à tout numériser dans notre démarche. Nous sommes davantage dans une logique phygitale, c’est-à-dire que l’on intègre du numérique à une logique de présentiel –autant parce que le numérique fait partie de notre approche, que parce que nos participants vivent dans un monde digital où l’on travaille avec des boites mails, des chatbots, des réunions virtuelles etc. Pour autant, je ne crois pas à l’approche anglo-saxonne « 100%  numérique» selon laquelle faire passer des tests à une personne, par la magie de la psychométrie, permettra d’identifier si elle a du potentiel ou pas. Notre activité consiste à évaluer une ressource humaine, où l’observation directe et le contact jouent un rôle important pour mesurer les critères


Enfin, s’il fallait conclure sur notre atout différenciant, je soulignerai l’importance dans notre démarche, de l’interaction H to H, Human To Human [d’humain à humain]. Dans notre manière d’appréhender notre accompagnement, nous avons deux facteurs différenciant : une démarche à la fois exigeante et bienveillante. L’exigence est dans notre manière de travailler, dans l’exercice. La bienveillance est dans toutes les postures de nos consultants et coachs. Nous ne cherchons jamais à piéger quelqu’un ; notre objectif est d’aider les gens à révéler leur potentiel, même si certains le pourront et d’autres pas. Notre conviction est que la démarche doit servir autant le candidat que l’entreprise. Pour notre client, l’entreprise, il s’agit de donner un avis ferme, la photographie la plus précise, la plus pertinente, la plus prédictive possible sur le potentiel de la personne. Quant à la personne qui vit l’assessment, quelle qu’en soit l’issue, elle doit en ressentir des bénéfices c’est à dire mieux se connaître, prendre conscience de certains points de force et de progrès et avoir des pistes et des vrais leviers pour se développer. 

Regard Incusif du Lab37 sur l’Assessment 

par Thierry Majorel, responsable Innovation RH au sein du cabinet BPI group


C’est bien le meilleur niveau de coopération entre nos clients et nos experts qui assure le design optimal d’un processus d’assessment. Il n’y a pas une solution mais des briques de dispositifs qui peuvent être redéfinies, assemblées parfois numérisées en rapport à un objectif, une culture, un niveau de sensibilité humaine. Nous accordons une attention particulière à la maîtrise et à l’usage des données.

 

Aujourd’hui nous disposons d’outils et de technologies capables de transposer des comportements en données ; Skilder nous permet par exemple d’analyser le langage naturel, Innovative Community nous permet de mesurer les niveaux d’interaction d’un collectif dans le cadre d’un processus d’assessment. Ces données sont issues de « Systèmes Technologiques » tels que les algorithmes ou des Intelligences artificielles natives bien souvent.  

 

Notre rôle est d’en garantir le meilleur niveau de qualité, d’en apprécier la limite d’usage pour proposer tester et mettre en œuvre des alternatives de régulation Humaines. C’est tout le sens de notre mission au Lab37.
 

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